太重要了!每个职工都应该深刻理解这篇在ERP上线仪式上的讲话原文...
发布时间:2019.10.09

同志们:


今天我们在此隆重举行 ERP 系统上线仪式,正式开启公司新ERP系统的上线运行,也正式拉开了企业管理变革的大幕。公司新ERP系统从论证到实施历时3年,投入了巨大的资源,今天这个高光时刻,值得我们所有参与者铭记。刚才,ERP项目组、实施顾问公司、ERP系统原厂都做了发言,讲的都很好,周总也进行了重点的点评。在此,我对ERP联合工作组取得里程碑成绩表示祝贺,对工作组全体成员、参与项目的各级领导和员工10个月来的辛勤工作表示衷心的感谢!ERP的上线运行期间也正值公司党委和全体党员领导干部聚精会神推进不忘初心、牢记使命主题教育活动,本次新ERP系统全面上线,将有助于落实守初心、担使命、找差距、抓落实的总要求,改进公司的短板和不足。结合公司改革发展形势和对企业管理变革的思考, 我讲几点意见——


一、统一思想、提高认识,深刻领会公司推进 ERP 工作的重要意义


当今世界,5G移动通信、大数据、云计算、人工智能正在深刻改变企业的生存生态。习近平总书记在2016419日召开的网络安全和信息化工作座谈会上指出,并不是每一次科技革命都被中国把握。他说我国曾经是世界上的经济强国,后来在欧洲发生工业革命、世界发生深刻变革的时期,丧失了与世界同进步的历史机遇,逐渐落到了被动挨打的境地。特别是鸦片战争之后,中华民族更是陷入积贫积弱、任人宰割的悲惨状况。想起这一段历史,我们心中都有刻骨铭心的痛。以新一代信息技术为代表的科技革命风起云涌,这是改变世界的力量,也是中华民族的一个重要历史机遇,十八大以来,习近平总书记多个场合做出继续做好信息化和工业化深度融合这篇大文章的重要指示。我们必须牢牢抓住智能社会这个历史机遇,决不能同这样的历史机遇失之交臂。根据公司实际情况,在十三五信息化战略中提出深入推进两化融合,引进实施 ERP 系统,并以ERP为核心,建成业财一体、三流合一的企业资源管理网络。


ERP 系统建设是公司改革发展的战略需要。公司以成为最受尊重的声光电领域创新高科技企业为愿景,肩负着航空报国、航空强国的光荣使命。信息化是企业综合实力的重要体现,ERP是企业信息化建设的核心和关键, ERP建设通过集成PDMCAPPSRMWMS等多个专业系统,内部整合研发、工艺、制造、试验、物流配送等各项资源,外部链接客户和供应链,将管理和运营紧密结合,从而实现公司利益最优化、价值最大化、内部资源配置最优化,为企业战略发展提供有力支撑。


ERP 系统建设是公司业务拓展的内生需求。公司2008年上线MRP系统,实现了生产计划下达后采购和生产任务的闭环。10多年来,公司业务从航空防务拓展至非航空防务和民用航空领域,相继成立了民机、导光板、非航防务三个事业部,销售收入增长300%,总资产增长,物料号超过10万,月均流转订单近千张,原MRP从业务承载能力上已经无法支撑企业的发展需要,亟待引入功能模块更为齐全、生产排程更加智能、高效运作的新系统,让各事业部、各部门实现数据统一、战略一致、财务集中、操作协同。


ERP 系统建设是公司管理提升的必然举措。过去,公司取得的发展成绩很大程度上得益于国家的整体战略,展望十四五,在军民融合的大背景下,公司传统防务业务将面临激烈的市场竞争,公司最近几年的供应商排名持续在中等偏后位置,企业人均效率与行业标杆和一流企业还有显著差距。要适应市场竞争不被淘汰,就必须彻底抛弃粗放式的发展模式,变革管理、提质增效。通过引入和应用全球最佳实践的ERP系统,以财务绩效为牵引,自上而下的将制度、标准和流程固化成企业规范运行的基础架构,以支撑企业达到精细化管理和流程化运作的目的。


当前,公司党委和全体党员领导干部正在聚精会神推进不忘初心、牢记使命主题教育活动,本次主题教育提出守初心、担使命、找差距、抓落实的总要求。对于上电全体党员干部来说,守初心就是要牢记航空报国的初心,担使命就是切实担负起航空强国的使命,努力建设世界一流航空工业集团,成为最受尊重的声光电领域创新型高科技企业。找差距就是要找我们企业各层面与标杆企业的差距,与世界一流企业的差距;抓落实就是要坚持问题导向,眼睛向内,敢啃硬骨头,敢接烫手山芋,切实解决长期制约企业高质量发展的沉疴顽疾,并切实取得实效。在为期一周的公司领导班子封闭学习研讨中,大家一致认为,公司在长期处于求生存环境下形成了重业务,轻管理的文化习惯和路径依赖。今天,经过几代上电人的顽强拼搏,企业规模和经营效益已经取得很大的突破,但管理思想和管理手段还停留在机会发展阶段,没有真正建立起战略驱动发展的管理体系,这在根本上将制约企业进一步发展壮大和取得新突破,公司急需要补上精细管理这个短板。本次新ERP系统全面上线,就是公司面对企业的短板和不足,从战略和全局层面采取的重大改革措施,通过引入世界先进的管理系统,用成熟的架构和业务流程规范企业管理各项工作,彻底改变企业运营停留在靠OA系统和模拟量传递的落后模式,彻底改变设计与制造脱节、生产与服务脱节、计划与采购脱节、业务与财务脱节的落后面貌,要通过ERPPDMMESSCM等系统的集成,彻底打通设计、制造、供应链、计划、财务的整体运行管理,实现数据源唯一、系统高度集成、业务协调统一,企业的日常营运全部整合到ERP系统中,在两化深度融合上迈出最为艰难复杂的一步,真正实现企业管理的信息化。


二、立足实际,着眼长远,持续有力推进 ERP运行工作

ERP 建设是一项牵涉面广、历时较长、影响深远的系统工程。选择合适的软件和进行正确的实施可以说迈出了成功的第一步。有人做过形象的比喻,实施了ERP就好比是你买了一部车,车子运行的好坏,一要看你司机的驾驶水平,还要靠有好的路面。我们现在买的ERP系统是世界级的产品,好比就是劳斯莱斯,目前已经发动上路,在座各用户就是司机,运营制度流程就是路面。ERP真正要发挥实效,必须注意以下三点:


一是要确保基础数据(特别是BOM)的真实可靠。销售、采购、技术、生产等各类基础数据是制造型企业最重要的数据,在PDMCAPPERPMESWMS等系统中共享,是系统运算的基础和源头,必须确保真实并不断提高科学性、准确性。本次ERP系统实施,BOM信息的提供正式确定为研发部门。过去我们产品设计使用的是配套表和明细表,是WORDEXCEL的电子文档。在ERP系统中,BOM信息必须是结构化的数据,这要求我们从设计规范和制度上要确定新的设计文件成套性和设计规范,要从管理制度和工作标准约束和管理好BOM信息的数据准确性和唯一性,要明确时间节点和责任人,在规定的时间完成历史产品的BOM数据整理和发布,这是基础的基础,要下最大的决心,投入足够的资源彻底解决好BOM数据的提供和有效性问题,为后续各系统的运行提供最管用、最可靠的基础数据。


二是要财务系统要尽快实现彻底切换。本次ERP系统实现了业财一体化,彻底改变了过去财务系统与设计、制造、采购系统割裂的现状,从根本上将进一步提高财务管理质量和效率,但这个过程带来的挑战也是巨大的,财务系统整个部门要整体适应新的管理系统,要适应新的工作流程,这是本次ERP系统成败的关键环节,务必高度重视。财务部全体员工要以高度的责任感和使命感,全力支持和保障好原有系统与ERP系统的切换,尽快将所有业务工作转移到ERP系统中,这项工作我本人将不定期到财务现场检查执行情况,财务部全体工作人员务必认真学习新的系统,全力支持和配合新系统的使用和运行。


三是要确保系统持续稳定运行。再好的系统,用户不会用、乱操作也是枉然。ERP与原MRP无论是操作界面和内在逻辑上都有很大差别,对每个用户都是挑战。为了系统稳定,首先要求全体数据录入人员和关键用户有高度的责任心,更重要的是使他们对其所录入数据、所操作的业务的意义和影响有充分理解。其次各业务相关部门也要全面熟悉和掌握新系统的使用,要削足适履,先僵化、再固化,在取得实质效果后再根据具体情况对系统进行优化。今后ERP系统的流程和功能,特别是底层的算法,没有公司信息化建设领导小组会议决议,不得随意更改,不得让系统适应现有工作流程,而是要变革我们现有的管理模式和管理程序,适应新的ERP系统。


全面上线 ERP 系统建设对于任何公司都是一场挑战,为应对预计可能出现的风险和问题,我们要有充分的预判和坚定的心理准备,要着力做好以下几项工作:


一是要反复培训、加强稽核。对ERP系统各岗位操作人员要进行上岗前培训,考核合格后才能上岗,系统上线后也要定期对操作人员进行复训,达到熟练、充分应用系统功能的程度;同时,建立对系统数据关键点每天稽核的制度。从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入,使物流、信息流、资金流保持一致,从而保证随时从ERP系统获取的信息都是真实有效的。


二是要转变观念,积极配合。上线运行后必然会出现ERP与原来的设想有差异,与现有流程和制度有冲突,或者部分需求没能得到实施,业务无法在ERP上开展的情况。相关部门和工作人员一定要全力配合项目实施组和软件开发工程师,分析清楚问题,做好记录和上报,项目实施组和领导小组要定期召开会议研究出现的问题,及时采取应对措施确保系统稳定运行。要坚决杜绝经验主义,用不合理、不规范的现有业务逻辑随意修改ERP系统。


三是要队伍稳定、辅导跟进。上线后的1~2年至关重要,必须维持ERP实施的核心业务人员持续跟踪和指导关键用户规范使用,每2-3个月对每个终端用户进行一次回访,形成回访文档,作为系统改进和编制用户手册的重要资料;必须维持IT服务团队的人员编制,并使IT服务团队的服务和运维工作流程化,以便于配合各业务部门提高工作效率并具备熟练的系统二次开发能力。


三、不忘初心,牢记使命,用“两化融合”推进企业管理深刻变革


人类的管理学的历史大约经历了四个阶段,第一个阶段是以泰勒和福特为代表的管理学家创立的科学管理。福特考虑的是造一辆车要多少个环节,泰勒研究的是每个环节里工人应该通过多少个规范动作,才能最大化效率的完成作业活动。他们两个人的共同努力,人类在20世纪基本解决了体力劳动者的管理问题;第二个阶段是20世纪40年代到70年代,管理学界重点开始关注脑力劳动者管理问题,双因素理论、需求层次理论等人本管理理论创立,但直到今天,脑力劳动者的管理问题依然没有得到很好解决;第三个阶段是20世界70年代到本世纪初,以流程再造和精益管理为基础,构建客户型组织成为主旋律,以顾客为中心的管理理论得到极大丰富;第四阶段是本世纪以来,人类面临网络革命和遗传基因革命的巨大挑战,大数据、人工智能、区块链、云计算、5G移动通信等新技术革命层出不穷,整个管理学界在不断丰富管理理论,以适应这个充满不确定性的时代。身处这样一个时代,我们必须要思考的如何通过管理变革建立起协作、共享的新型工作方式,激活组织里每个人的创造力与活力。身处这样一个时代,我们每天紧密相关的衣食住行都已经高度信息化和智能化,但是我们代表国家实力的高科技企业,企业整体管理水平还是依托模拟量传递和传统直线职能式、行政官僚化的组织模式,这种模式如果我们自身不寻求主动变革,我们将会被时代淘汰。新ERP系统的实施,就是要让整个企业运行更加扁平化、更加高效、准确、透明。以ERP系统实施为标志,我们要全面推进企业管理变革,以适应我们企业所处的这个时代和外部环境。


美国驻伊拉克特种兵司令斯坦利.麦克里斯特尔退役后写了一本《纽约时报》畅销书,英文名字《TEAM of TEAMS,中文译本叫《赋能》。他在书中写道,美军特种部队在2004年伊拉克,全球最为精英的特种部队面对一群看似落后的极端分子一度无能为力,美军遭遇了巨大伤亡,他们面临最大的挑战并非来自扎卡维,而是来自全新的环境,这种环境变化已经到了令人头晕目眩的程度,而正是在这种环境中,他们同时还要面对自己机构在传统直线职能式、条块分割的官僚体制下如何运行的挑战。我们企业今天所处的时代环境与2004年美军在伊拉克面对的环境有极大的相似性。有人将这个时代总结为VUCA时代(即:动荡的、不可测的、复杂的、不确定的),企业如何变革来适应VUCA时代是我们这代人必须完成的使命,我上个月末在深圳给中航大学青年管理骨干班讲课时分享了我的思考,今天我利用这个机会再与同志们分享我的观点——


第一,要保持组织的灵活性。要保持组织的灵活性就需要对现有的管理体制和文化进行改造,要从英雄式领导转变为赋能给下属,信任其能够根据情况第一时间处理问题。我们企业今天已经是一个科技型企业,72%员工都是大学本科以上学历,55%的员工都是科研人员。这些员工有良好的教育背景,是抱着对人生的美好愿望和对航空事业一片赤诚加入我们企业的,我们不能将他们看成螺丝钉和简单劳动者,而要通过去中心化、去行政化改革实现企业的扁平管理,赋予一线作战的员工自主权和自组织能力,让听得见炮声的人来指挥战斗,要让决策权下沉。除集团和国有资产管理三重一大决策事项需要按程序决策外,日常的行政审批和管理流程要大幅度简化,要精简不必要的流程、缩短必要的审批流程,要充分赋予一线部队自主权和资源调度权,全力激发企业中每个人的积极性和创造性,以更敏捷、更协同的小团队快速行动激发组织的应变能力,实现网络化的组织架构和扁平化的决策体系。


第二,要保持从零到一的创新能力。我们从事的行业,无论是光+X产业,还是航空电子产业,都是处在快速变革和技术迅速迭代的行业。为了应对不确定性,我们在每个可能的方向都要进行战略投入,而不是像游击队一样赌某一个方向。我们要始终保持从01的创新热情并提供资源保障。这些年通过人力资源结构调整,我们已经拥有了70余名专门从事预先研究的技术队伍,这支队伍是我们拥有强大创新能力的关键。他们正在从事的科研项目都是公司的重大战略安排,这支队伍要进一步充实,要不断扩大规模和加大资源倾斜力度,在专业的可能方向上实施饱和攻击,确保企业的战略安全。这些年我们在从零到一的创新式发展上取得了很多突破,这些突破在冲破城墙口后要迅速巩固城头阵地,加速向纵深发展,形成新的战略高地。


第三,要持续保持组织活力。热力学第二定律又称熵增定律:即孤立系统的熵永不减小。熵可以用于度量大至宇宙、自然界、国家社会、小到组织、生命个体的盛衰。熵增到最后,就出现热寂,对个体和组织而言就是死亡。企业与人一样,最终会走向死亡,在某种意义上我们所有的管理和努力的终极目标是推迟这一天的来临。企业发展过程中,熵增是一个必然趋势,企业内部随着经营规模的扩大,管理的复杂度升高,历史沿革出的冗余的、不增值的东西会越来越多,边际效益会递减。企业外部的技术在不断进步,新的商业模式层出不穷,产业周期规律等因素让企业面临种种威胁,最后就表现为企业创造价值功能的失效。要对抗熵增,必须保持企业是一个开放的系统,必须建立一个耗散结构。以耗散结构建立和开放系统建设为核心,持续保持并提升企业活力是我们未来企业管理深刻变革的核心领域。


同志们,65年前,在抗美援朝的战火中,为了建立起新中国航空工业机载电器产品的研制能力,第二机械工业部航空工业管理局(四局)和上海市委研究决定,上海弄堂里四家作坊式的私营企业公私合营,为我国航空工业提供航空机载电器产品,这就是公司的起步,这就是上电的初心。从起家时195名员工仅有10名技术人员发展到今天,从起步时的航行灯、保险丝等电器产品发展到今天五大核心专业,从航空领域发展到舰船、兵器、电子等领域,刚刚过去的国庆阅兵仪式上,所有的空中装备和大量的地面装备都配套了我公司的产品,我们深感骄傲和自豪。习总书记说:走得再远,走到再光辉的未来,也不能忘记走过的过去,不能忘记为什么出发。面向未来的挑战,我们唯有正视差距,坚持顶层设计和问题导向相结合,以重塑企业这三个方面能力为目标加快企业的管理变革,而管理变革的有效基础就是两化融合,我们要通过两化深度融合为组织赋能、为企业增添活力,为企业创新提供更高效的平台。各级领导和战略规划部、各相关部门要围绕这三个方面加强理论学习,加强企业现实问题思考,加快管理变革的顶层规划并稳步推进,我们力争在2020年完成管理深度变革的顶层设计,为十四五公司大踏步前进奠定坚实的管理和方法论基础。


同志们,今天ERP 上线运行是公司全面迈向管理深度变革的标志工程,是公司两化深度融合的阶段成果,是公司从机会式发展迈向战略驱动发展的重大基础工程,是不忘初心、牢记使命主题教育找差距、抓落实的具体举措,必须抓紧抓好,抓出实效。公司各级领导、各相关部门和人员,要从全局和整体出发,积极行动并全力支持系统运行、改进提升,为企业管理迈向新台阶提供坚强保障,努力为建设世界一流航空工业集团贡献我们的力量。

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